TOC TOC TOC, vous faites quoi pour le digital ?

LEAN dans le dernier billet, TOC cette fois-ci : autre montagne, autres géants. Allons-y comme une souris devant une meule de Comté.

L’avantage de la TOC (Theory of Contraints), c’est qu’elle a un seul principe : un système n’est jamais plus fort que son maillon le plus faible. Tout le reste (les outils, Le BUT, la chaîne critique…) sont des manières de décliner concrètement ce principe.

Liebig a été le premier à le dire à la fin du XIXème siècle, Goldratt l’a formalisé en un système complet d’amélioration de la performance au début des années 80.

Et alors, le digital ?

Le digital, c’est un piège. Parce que c’est très compliqué (techniquement), mais que nos ingénieurs ont tellement bien bossé que ça parait simple. Un i-phone : tu cliques, ça marche. Derrière ce simple geste, il y a toute la mécanique quantique, l’ingénierie et la miniaturisation des composants électroniques, la gravure du Silicium, l’algèbre Booléenne, l’ergonomie de l’interface homme-machine, les sciences sociales, les réseaux et le transport de l’information, le développement des méthodes agiles… et la créativité des éditeurs d’application. Tu cliques, ça marche.

Du coup, la contrainte de la réussite des projet digitaux, ce qui limite la valeur créée par les entreprise grâce à cette technologie, est très rarement technique. Parce nos ingénieurs ont bien bossé, ils ont effacé les problèmes technologiques. Et dans bien des cas, il reste l’adoption, c’est-à-dire la capacité des gens à effectivement utiliser les outils dont ils disposent. Un peu comme moi devant une machine à laver : je me contente du programme "quotidien" et d'appuyer sur "marche", sans savoir comment optimiser consommation, rapidité et efficacité du lavage. Ou comme un dépanneur qui n'utiliserait de sa boite à outil que la clé à molette. Ça résout pas mal de problèmes, mais pas tout. Et en plus, à la longue, ça abime les écrous...

Dans « Système d’Information », retenons « information ». Pour comprendre ce qui limite la valeur créée grâce aux outils, il faut comprendre comment l’information est créée et se diffuse dans l’entreprise. Dans la quasi-totalité des cas que j’ai étudié, c’est là qu’est la contrainte. Dans l’information. Dans sa création : qui définit comment utiliser l’outil, qui arbitre entre les manières de faire maîtrisées par les équipes et les possibilités offertes par le logiciel. Et quand on veut bien utiliser un outil, cette question est clé. Comment on fait coller le processus, la manière de faire, avec les capacités de l’outil. On a beau avoir bien réfléchi au début, les adaptations sont à faire pendant toute la durée de vie du système. Parce que les choses changent (les technologies, les lois, les compétences, les produits, les clients…), il faut en permanence faire ce choix entre adapter l’outil ou les façons de faire.

Maîtriser cette contrainte nécessite donc une organisation : des lieux où les utilisateurs peuvent parler de ces arbitrages, échanger avec des techniciens, et décider des manières de faire communes. Et ça, ça ne peut pas être reporté sur un outil. Un outil peut diffuser de l’information, mais pas en créer.