IT/Métier : qui doit prendre le pouvoir ?

La tension entre équipe IT et métier est veille comme la notion d’organisation. Parce qu’elle surgit dès que deux personnes travaillent ensemble, à un moment ou un autre. Et la première solution qui vient en tête pour désamorcer cette tension est celle d’attribuer à l’un la capacité à décider, et de laisser l’autre suivre les décisions du premier. Dans une entreprise « orientée client », on peut choisir de laisser les décisions au métier, plus proche du client. Dans une approche plus patrimoniale, on choisira de donner à l’IT les clés du camion. Et chacun creusera ses tranchées et fourbira ses armes (rhétoriques bien sûr) pour peser sur les décisions.

Comment faire de cette tension naturelle et normale, une source d’énergie au service des personnes et de l’entreprise ? L’expérience montre qu’il ne suffit pas de dire « coopérez » pour que les choses changent, il faut l’organiser. Structurellement. Créer des lieux où les conflits se résolvent, à chaque étage de l’organisation. Au niveau des équipes, on créera des routines où les gens se rencontrent régulièrement et résolvent les problèmes techniques, au niveau managérial on résoudra les conflits de ressources, et au niveau stratégique on définira les orientations structurantes. Quand les gens se parlent, ils trouvent des solutions permettant de résoudre les problèmes qui se posent à eux en respectant les compétences de chacun.

La principale condition pour que cela fonctionne est le respect de la subsidiarité. Lorsqu’un niveau a résolu un problème, que le niveau supérieur ne revienne pas dessus. Sinon, le signal sera plutôt de faire remonter tous les sujets. La décision sera prise par un manager qui n’en comprend pas toute la profondeur. Et l’agenda des managers s’encombrera de sujets de court terme, les empêchant de travailler sur les sujets structurants de long terme.

Cette notion a été théorisée par Peter Senge, ou en tous cas dérive de ses travaux sur la tension créatrice : comment l’écart entre la vision et la réalité concrète est ferment de créativité. Mon expérience confirme cette orientation : à chaque fois que j’ai mis en place ce mode de fonctionnement, les tensions interservices se sont apaisées, et le temps des gens a été passé à résoudre les problèmes au lieu de s’en plaindre. Les spécialistes de la Supply-Chain reconnaîtront derrière ce schéma celui qui préside au S&OP, éprouvé par des années d’expérience.

Ce savoir-faire est clé pour réussir l’IA et le digital, car l’adoption conditionne ce succès. Et pour que les utilisateurs adoptent un outil, il y a besoin de cette coopération à tous les niveaux pour caler le modèle outil / procédé dans tous ses détails.