J’ai été interpellé par cet article d’HBR publié il y a quelques temps. Il me semble ouvrir une piste concrète et intéressante pour maximiser la valeur extraite des actifs digitaux. C’est l’« approche produit ». Il s’agit d’organiser les projets SI comme si c’étaient des produits : une équipe dédiée, un compte de résultat, une entreprise qui se positionne comme investisseur… Une sorte de BU dédiée au projet sur le long terme. Et ça, ça change tout ! On voit bien l’idée lorsqu

Le change management. Tout le monde est pour en parler, mais rarement pour payer… Serait-ce le signe que le concept rate sa cible, et n’a jamais vraiment démontré sa valeur ? Ce billet est trop court pour cette question, mais abordons la avec le prisme de la transformation digitale. Ma gamelle, quoi… La notion même de « change management » part du principe qu’il faut changer. L’expérience montre que c’est dur, alors on va mettre de l’énergie pour que les gens changent. Puisqu

Avant de partir en vacances et de soulager vos fils de conversation LinkedIn pour un mois, je vous propose une courte histoire des problèmes de digitalisation avec une lecture « théorie des contraintes », c’est-à-dire l’analyse des principales contraintes de la digitalisation lors des 50 dernières années. Les entreprises normalement constituées utilisent des systèmes digitaux dans un but très précis : créer de la valeur. Il faut donc regarder la chaîne complète de la décisi

Qui penserait insérer dans la chaine de son vélo un élastique, en guise de maillon ? Et pourtant, c’est ce que font bien des entreprises en concevant leur stratégie digitale, leur projet IA, comme un projet technique, sans penser l’adoption. Sans penser l’organisation qui permettra aux personnes de maximiser la valeur qu’elles tirent de l’outil. Cet oubli fait bien souvent de l’adoption le maillon faible de leur chaîne de valeur, limitant drastiquement la capacité à tirer pro

LEAN dans le dernier billet, TOC cette fois-ci : autre montagne, autres géants. Allons-y comme une souris devant une meule de Comté. L’avantage de la TOC (Theory of Contraints), c’est qu’elle a un seul principe : un système n’est jamais plus fort que son maillon le plus faible. Tout le reste (les outils, Le BUT, la chaîne critique…) sont des manières de décliner concrètement ce principe. Liebig a été le premier à le dire à la fin du XIXème siècle, Goldratt l’a formalisé en un

« Le Lean, c’est la version pour consultant des méthodes de production de Toyota. Moi, je code, venez pas m’embêter ». Bon, y a du boulot ! Si le terme Lean est bien celui choisi par les consultants américains fascinés par les résultats de Toyota, il y a quelque chose de bien plus profond dans l’expérience managériale de cette entreprise. S’attaquer à l’inspiration que cette expérience peut susciter pour nos projets digitaux est un défi qui me dépasse. Allons-y néanmoins, tou

Globalement, les sujets digitaux sont récents. A l’échelle de l’industrie (200 ans), seules les dernières années sont digitales. 20 si on compte la généralisation à tous des outils de base, 50 ans si ajoute quelques progiciels déployés dans les entreprises dans les années 80, au tout début de l’aventure. 20 ans, c’est pas beaucoup, en fait, pour apprendre à l’échelle des organisations. Et comme l’adoption de l’IA ou du digital c’est une question humaine, d’organisation avant

Vos équipes n’utilisent pas vos systèmes d’info ? Rajoutez un système d’info ! Cette caricature de slogan pourrait être celui d’une Plateforme d’Adoption Digitale (DAP : Digital Adoption Platform). Ces logiciels promettent de mettre à disposition des équipes l’information dont elles ont besoin pour bien utiliser leurs outils. Avec tout ce qu’il faut de fonctionnalités pour que l’information soit utilisable et que tout cela soit agréable à opérer. Et c’est très bien. Mais en

Gouvernance des SI : réseau de tranchées ou système nerveux ? Je vois beaucoup d’entreprises se tromper sur le sens de la gouvernance. On pense que la gouvernance, c’est la réunion où on décide. Et après on s’étonne que les décisions ne soient pas appliquées, qu’elles soient « hors sol », qu’on travaille en silo, voir que c’est la guerre de tranchée – entre SI et métier par exemple ! L’indicateur, c’est quand le DSI parle à ses collègues métiers en disant « vous ». Il se met

« La data, c’est la clé » (de l’IA, de l’industrie 4.0, de la valeur…). OK, une fois qu’on a dit ça, on fait quoi ? On n’arrête pas de le dire, mais quelles sont les conséquences concrètes de données mal maîtrisées ? L’autre jour, dans une usine, les gens se plaignaient que « SAP ne marche pas ». Avec un tas de bonnes raisons : « notre procédé est spécifique », « on n’a pas été formés »… C’est peut-être vrai, mais quand j’ai demandé qui et comment on mettait à jour les donnée

Dans mon dernier billet, j’ai parlé réseaux comme brique d’organisation. Déclinons le concept pour l’adoption digitale, le chainon manquant dans bien des transformations digitales. L’adoption digitale, c’est la capacité des utilisateurs de mettre la profit toutes les fonctionnalités utiles des systèmes dont ils disposent. Et dans bien des cas, c’est là que les transformations digitales échouent : la technique marche, le projet a abouti, les gens ont été formé (ok, un peu vite

Je suis tombé par hasard sur cet article de McKinsey qui date un peu (2022) mais me semble tout à fait pertinent pour le monde d’aujourd’hui, et notamment pour la ruée vers l’IA. Je me permets donc de réagir à ce papier. McKinsey y met en évidence trois points communs aux entreprises qui réussissent leur digitalisation : Elles focalisent leur effort sur l’enrichissement de l’offre (elles bossent pour leur client) plutôt que l’efficience opérationnelle Elles assument de dévelo

Le réseau, c’est LE truc du XXIème siècle. Techniquement, avec l’avènement d’Internet, on a appris qu’on pouvait transférer de l’information d’un point à un autre en passant par plusieurs chemins, selon celui qui était le plus pratique, le plus court, le plus disponible… et que cela rend le transfert de l’information hyper fiable. Ça c’était le début du siècle (enfin la fin du XXème en fait). Ensuite, à la fin des années 2000, avec les réseaux sociaux, on a appris une toute n

La tension entre équipe IT et métier est veille comme la notion d’organisation. Parce qu’elle surgit dès que deux personnes travaillent ensemble, à un moment ou un autre. Et la première solution qui vient en tête pour désamorcer cette tension est celle d’attribuer à l’un la capacité à décider, et de laisser l’autre suivre les décisions du premier. Dans une entreprise « orientée client », on peut choisir de laisser les décisions au métier, plus proche du client. Dans une appro

Dans cette étude, McKinsey confirme les conclusions d’autres travaux de synthèse (HBR, Roland Berger…) et propose d’aller un peu plus loin dans le définition concrète de la bonne approche pour réussir avec le digital. Je retiens de cet article deux éléments clés : L’adoption digitale est vu comme le chaînon manquant. Nous sommes souvent trop concentrés sur la dimension technique, et oublions ce maillon clé du succès d’une transformation. Les indicateurs de performances sont s

Et bien… de la recherche ! Et ça nous aide à structurer nos entreprises pour réussir avec le digital ! En avant pour un voyage au pays de la science des organisations, c’est inspirant ! Viswanath Venkatesh, un sociologue américain, a publié il y a quelques années un papier* expliquant les raisons qui permettent aux utilisateurs d’adopter un outil digital. L’apport de l’article est la validation statistique de la pertinence des quatre leviers identifiés : L’attente de performa

Je viens de lire avec attention de dernier rapport WalkMe sur l’adoption, et je vous propose ici une courte analyse des grands écarts entre l’édition 2024 et 2025, ainsi qu’un point de vue plus personnel sur son contenu. Les grandes tendances Les entreprises sondées identifient toujours une forte perte de productivité liée à l’adoption, même si la perception est un peu meilleure en 2025 qu’en 2024 : on passe de 43 jours perdu par an et par entreprise par défaut d’adoption (ra

Prendre un billet de train dans les années 1980, c’était : aller à la gare, payer en liquide, repartir avec un petit carton épais qu’on allait poinçonner pour entrer sur le quai. Pas de numéro de train, pas de place réservée. Juste le trajet sur le ticket : Lyon – Paris. En 2026, c’est quelques clics sur son téléphone, ça dure une poignée de secondes, et j’ai le billet, l’horaire du train et le numéro de la place où m’asseoir. Imaginez qu’on n’ait pas modifié le processus : j

Votre IT est saturé ? Et si c'était l'adoption digitale ? Des listes de demandes d’évolution à rallonges qui n’aboutissent pas Des équipes insatisfaites des outils à leur disposition Des tableaux de bord de pilotage peu fiables Des processus importants sous Excel L’adoption de l’IA plafonne Si la situation de votre entreprise ressemble à ça, un travail sur l'adoption digitale vous aiderait sans doute à améliorer significativement la situation. En effet, ces symptômes peuvent

L’IA est une technologie comme un autre. Mais ça va plus vite. A la fois le déploiement de l’IA va très vite, et l’IA comme outil va très vite pour effectuer ses tâches. Alors, pour valoriser l’IA dans nos entreprises, il nous faut prendre un peu de recul. Poser la balle. Apprendre de l’expérience des autres déploiements technologiques, des fondamentaux du travail de l’homme et des organisations pour en tirer quelques lignes guides. Et ensuite, essayer, observer et ajuster. V